Pour acquérir une nouvelle habileté, il faut la pratiquer régulièrement afin de l’intégrer comme réflexe, pour qu’elle devienne une seconde nature. C’est ce que les équipes de travail apprennent avec le kata d’amélioration, l’une des deux routines de l’approche Toyota Kata. Avec le kata de coaching, ces mêmes équipes peuvent compter sur un gestionnaire LEAN pour les guider et les soutenir dans leurs expérimentations.
Le kata de coaching est la routine qui permet de soutenir le kata d’amélioration. Ce kata s’adresse aux gestionnaires de l’organisation et vise à les entrainer pour qu’ils agissent comme coachs auprès de leurs employés. En d’autres mots, les coachs sont pour les équipes de travail ce que le maitre est pour l’élève dans les arts martiaux japonais.
Cette routine d’accompagnement contribue à l’amélioration de la performance de l’organisation, mais veille également au mieux-être des employés par l’importance accordée à leurs idées et à leur collaboration.
Les différents rôles dans le kata de coaching
Dans la routine d’accompagnement, chacune des parties prenantes a un rôle à jouer. Les deux principaux rôles sont ceux du coach et de l’apprenant. Puis, on retrouve des rôles secondaires, tels le second coach, les membres de l’équipe, et, pour les organisations plus avancées dans le déploiement du Toyota Kata, les bergers.
Le coach
Le coach est par définition un gestionnaire qui maitrise le kata d’amélioration. Il peut avoir plusieurs apprenants, mais il applique le kata de coaching avec un seul apprenant à la fois. Son objectif est d’aider l’apprenant à s’approprier et à mettre en pratique le kata d’amélioration. Le gestionnaire-coach ne souhaite pas améliorer lui-même les méthodes de travail; tel un enseignant, il accompagne ses employés dans leurs apprentissages et vise à ce qu’ils acquièrent la méthode scientifique du kata d’amélioration.
Le travail du coach se fait sur une base régulière et est intégré dans son quotidien. Pour l’aider, la routine d’amélioration lui propose cinq questions qu’il soumet à ses apprenants. Ces questions sont les suivantes :
- Quelle est la condition cible ?
- Quelle est la condition actuelle ?
- Quels obstacles vous empêchent d’atteindre la condition cible ?
- Quelle est la prochaine étape ? Que pensez-vous qu’il va se passer ?
- Quand pourrons-nous voir ce que nous avons appris en franchissant cette étape ?
Les apprenants doivent répondre à ces questions dans l’ordre et avec le plus de précision possible. Le gestionnaire pour sa part doit s’assurer de la compréhension de ses apprenants, et il doit les guider afin qu’eux-mêmes agissent éventuellement comme coachs.
L’apprenant
Le rôle de l’apprenant est simple : il doit utiliser le kata d’amélioration afin d’atteindre la condition cible. En d’autres mots, il doit participer à l’amélioration d’un processus par la mise en pratique de la routine d’amélioration. Chaque apprenant agit selon sa fonction dans l’organisation et son niveau de responsabilité.
Le second coach
Comme le coach, le second coach doit avoir une expérience probante en amélioration et maitriser la routine d’amélioration. Il s’agit habituellement d’un gestionnaire de niveau hiérarchique égal ou supérieur à celui du coach, ou encore d’un expert de l’équipe LEAN.
Le second coach est en quelque sorte le coach du coach. Son rôle est de superviser la routine d’accompagnement du coach auprès de ses apprenants, et de l’aider à s’améliorer.
Les membres de l’équipe
Les membres de l’équipe sont au cœur du kata d’amélioration. Suivant les instructions d’un apprenant, ils doivent comprendre leurs méthodes actuelles de travail, participer à la définition de la condition cible, et travailler pour l’atteindre.
Les bergers ou le groupe avancé
Ce rôle se rencontre surtout au sein des organisations qui sont en avance sur la mise en application du Toyota Kata, et fait référence à une équipe de trois à cinq personnes composée de cadres supérieurs et d’un ou deux experts LEAN.
Les membres de ce groupe avancé, appelés aussi les bergers, planifient et surveillent le déploiement global des katas d’amélioration et introduisent des corrections au parcours PDCA, et surtout au processus de renforcement des compétences.
En fait, les bergers appliquent les étapes du kata d’amélioration, afin d’atteindre une condition cible en matière de développement de nouvelles compétences dans l’organisation. Ils s’assurent de détecter les obstacles à l’apprentissage et à la maitrise du kata d’amélioration au fur et à mesure qu’ils surviennent. Ainsi, ils analysent les problèmes et ajustent les activités de déploiement en conséquence, toujours en visant l’atteinte de leur condition cible.
Avantages du kata de coaching
Le kata de coaching est un outil puissant pour mettre les forces des équipes de travail au service de l’amélioration continue. Tout comme le kata d’amélioration (lien vers autre texte), la routine d’accompagnement génère de nombreuses retombées positives dans l’organisation.
Le kata de coaching permet entre autres de :
Consolider la culture d’innovation et d’amélioration continue.
Fournir un cadre structuré facilitant l’acquisition des bonnes habitudes.
Mobiliser les employés en les rendant plus compétents.
Stimuler la créativité des employés et leur sens de l’initiative.
Aider les employés à développer des capacités de résolution de problèmes et des réflexes d’amélioration continue.
Les processus, pratiques et résultats d’une organisation sont le reflet des comportements et des façons de penser des personnes qui la composent. Pour favoriser l’amélioration continue, l’innovation, et le changement, il est donc essentiel d’analyser et de revoir les comportements.
Les katas sont des routines de pratique, comme des pas de danse, qui vise justement à adopter de nouvelles façons de travailler et de penser. En d’autres mots, l’approche Toyota Kata est le secret de la réussite des organisations qui visent l’atteinte de leurs objectifs les plus ambitieux.
par Bernard Gagnon
Maitre ceinture noire LEAN Six Sigma,
Professional Scrum Master PSM I
