Le terme LEAN, qui signifie mince ou allégé en français, est apparu en 1990 aux États-Unis, suite à la publication des travaux de trois chercheurs américains du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Le LEAN Management n’est cependant que l’adaptation occidentale de la philosophie et des méthodes japonaises élaborées par Toyota.

Historique du LEAN Management

Dans les années vingt, Kiichiro Toyoda alors président de Toyoda Automatic Loom Works, une entreprise spécialisée dans la fabrication de métiers à tisser, s’intéresse de près à la naissance de l’industrie automobile. Inspiré par ses nombreux voyages en Europe et aux États-Unis, il décide de se lancer dans la production automobile et fonde en 1937, la Toyota Motor Corporation.

Secondé par l’ingénieur Taiichi Ohno, Toyoda étudie les méthodes industrielles basées sur l’organisation scientifique du travail initiée par F.W. Taylor et mises au point par les Américains pendant la guerre.

Toyoda et Ohno concentrent leurs efforts à éliminer toute activité n’ajoutant pas de valeur aux yeux du client. Ils adaptent les techniques de fabrication d’Henry Ford et les idées de contrôle statistique de la qualité d’Edwards Deming à la culture japonaise et développent ainsi le Toyota Production System (TPS). Ce fut le début des principes d’élimination des gaspillages, de production en flux tiré et d’amélioration continue.

Contrairement à l’industrie automobile américaine, Toyota encourage ses employés à faire partie du processus de production et met en place des cercles de qualité, soit des groupes de travailleurs qui se réunissent pour discuter de l’amélioration du lieu de travail. Pendant que Ford produit en grande quantité, Toyota instaure la fabrication en plus petits lots et réduit ainsi, par l’entremise d’un ensemble de processus, les temps de configuration et de changement dans le cycle de production.

L’intérêt des Américains pour le modèle japonais

Lors du choc pétrolier de 1979, les constructeurs automobiles américains ont continué de fabriquer de gros véhicules énergivores, alors que les consommateurs achetaient plutôt des voitures étrangères économes en carburant. À la fin de la crise énergétique, les ventes de voitures étrangères ont continué à croître, particulièrement pour les modèles japonais, en raison de la meilleure qualité des véhicules.

Devant la popularité des voitures étrangères, une équipe de recherche du MIT décide d’étudier l’industrie automobile japonaise afin de découvrir pourquoi des entreprises comme Toyota progressent alors que GM et Ford battent de l’aile. Une fois sur place, les chercheurs, dont James P. Womack, constatent que le phénomène ne concerne pas l’industrie automobile japonaise dans son ensemble, mais bien spécifiquement le système de gestion de Toyota.

L’équipe du MIT commence alors à documenter ses expériences au Japon, qu’elle résume pour la première fois dans The Future of the Automobile. James Womack et son équipe reconnaissent que le système de Toyota crée continuellement plus de valeur pour les clients, et ce, en utilisant moins de ressources. Ils sont également convaincus que le système de gestion de fabrication de Toyota est applicable dans toutes les entreprises, de tous les secteurs et de tous les pays. Ils choisissent le terme LEAN pour représenter cette méthode allégée de fabrication et la faire connaître à titre de nouvelle philosophie.

En 1991, James Womack et deux autres chercheurs du MIT publient The Machine That Changed the World (Harper Collins, 1991), qui présente leurs conclusions de l’étude du système de production de Toyota. Bien que Toyada et Ohno demeurent les pères fondateurs de la démarche, c’est l’ouvrage du MIT qui marqua le lancement planétaire du LEAN manufacturing.

L’ouvrage a permis la diffusion des méthodes japonaises dans le monde occidental, d’abord parmi les constructeurs automobiles et leurs sous-traitants, puis auprès des autres industries manufacturières, et enfin dans tous les types d’entreprises et d’organisations. The Machine That Changed the World est devenu l’un des livres sur la fabrication les plus influents jamais publiés.

Un autre ouvrage digne de mention est celui du Dr Jeffrey K. Liker, professeur d’ingénierie industrielle à l’Université du Michigan, président de Liker Lean Advisors et président-directeur général du LEAN Leadership Institute.

Son livre, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (McGraw Hill, 2004), traduit en 26 langues et vendu à plus de 900 000 exemplaires, est le fruit de ses 30 années de recherches sur le modèle Toyota et de son association avec le géant japonais. Dr Liker est d’ailleurs reconnu comme la principale autorité mondiale – après Toyota bien sûr –  du LEAN Management et de l’approche Toyota. Il s’est vu décerner de nombreux prix pour ses publications et en 2012, il a été intronisé au temple de la renommée de l’Association for Manufacturing Excellence.

Le LEAN et vous

L’objectif principal du LEAN Management est de créer plus de valeur pour les clients en trouvant des moyens pour les employés, les fournisseurs et les clients de travailler ensemble plus efficacement tout en favorisant un travail plus satisfaisant pour toutes les personnes impliquées.

Aujourd’hui, les bénéfices du LEAN sont incontestables et la démarche a franchi la frontière de la production manufacturière pour s’étendre à toutes les organisations, comme la vôtre.

Certes, l’approche LEAN vous oblige à changer vos façons de faire et à adapter vos comportements. Mais elle ne doit pas pour autant être perçue simplement comme une autre façon de faire. Vous devez plutôt avoir en tout temps une pensée d’amélioration et d’excellence opérationnelle.

Pour y parvenir, vous devez adopter les réflexes du gestionnaire LEAN. Plus que des façons de faire et de penser, ce sont des comportements que vous devez intégrer comme des réflexes naturels de gestion.

Vos réflexes de gestionnaire LEAN constituent vos premiers pas vers l’instauration d’une culture de changement et d’amélioration au sein de votre organisation.

Pour développer vos réflexes LEAN, téléchargez gratuitement notre guide « Les 5 réflexes du gestionnaire LEAN ».

« Si faire du Lean vous semble facile, c’est que vous ne faites pas du Lean. »

– James P. Womack.

 

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par Bernard Gagnon
Maitre ceinture noire LEAN Six Sigma,
Professional Scrum Master PSM I

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